No capítulo 4 - “A Caminho da Auto-organização – As Organizações vistas como Cérebros”, Gareth Morgan retrata no livro “Imagens da Organização” publicado pela Editora Atlas S. A. São Paulo, em 1996, mais uma metáfora sobre as organizações - dessa vez como cérebros.
Neste capítulo o autor cita o livro de G. R Taylor “The natural history of the mind” para confrontar o funcionamento do cérebro com as organizações. Segundo Taylor, o cérebro repousa sobre padrões de crescente refinamento e não (como o fazem as máquinas feitas pelo homem) sobre cadeias de causa e efeito, o que o torna único. Será que é possível planejar organizações tão flexíveis e engenhosas como o funcionamento do cérebro? Pensamos que até pode ser que um dia se consiga mas, no momento, é um tanto difícil termos esse tipo de evolução, embora seja algo brilhante.
No Brasil, principalmente aqui no RN, há um predomínio gigantesco de organizações que ainda adotam o velho sistema mecanicista do outro Taylor e daí evoluir para um modelo tão distante, próximo do modelo organicista é algo que parece improvável, ou pelo menos bastante difícil. O autor faz uma retrospectiva pelos modelos mecanicista, matricial e orgânica para tentar fazer uma espécie de evolução de modelos ou tentando nos mostrar qual deles mais se aproxima do funcionamento do cérebro. Muitas limitações são encontradas. Será que para atingir tal objetivo precisemos colocar as “pessoas certas” para o cargo que se tem em mente, levando-as a criatividade e a inventividade?
Morgan cita um estudo científico da Newsweek de 1983 sobre o funcionamento do cérebro, onde Sharon Begley aponta o paradoxo de que em 2400 anos, desde que Hipócrates localizou a região do intelecto do crânio, os seres humanos se depararam com a evidência que seus pensamentos, realizações e emoções, podem provir de um globo de três libras (o equivalente a 1,36 Kg) de matéria com a consistência de uma gelatina e a cor da neve, após um dia. Ou seja, uma parte tão minúscula com funções tão grandiosas, resumindo a essência do ser humano.
O cérebro tem sido colocado como um sistema de informações e as organizações também, levando a uma moderna ideia de planejar as organizações do futuro com base nesse princípio. A ele (o cérebro) cabe o processamento da informação e suas respectivas reações a fim de atender as necessidades detectadas, a ela (as organizações) cabe se modernizar em conceitos e buscar as ferramentas certas.
O autor nos fala do ganhador do prêmio Nobel, Herbert Simon e colegas, que iniciaram nos anos 40 e 50 o enfoque a compreensão organizacional, conhecido como “enfoque da tomada de decisão”, explorando os paralelos entre a tomada de decisão humana e a tomada de decisão organizacional. De acordo com essa teoria as organizações são instituições que fragmentam, rotinizam e tolhem os processos de tomada de decisão em lugar de estimulá-los. Elas têm nos seus membros uma habilidade limitada de processos de informação e, na melhor das hipóteses, podem chegar somente a limitadas formas de racionalidade. Isto porque esses limites são institucionalizados na estrutura e nos modelos de funcionamento delas.
Jay Gralbraith, também citado pelo autor, nos fala que o ambiente influencia nas tomadas de decisões. Atividades em ambientes incertos requerem que maiores quantidades de informações sejam processadas entre os tomadores de decisão durante o desempenho da tarefa. Quanto maior a incerteza mais difícil agir de forma planejada e rotinizada. É visível que empresas situadas em ambiente de extrema mudança, como as seguradoras, bancos, hotéis e cias. aéreas, altas tecnologias, etc., requerem funções desempenhadas eletronicamente on line que mantêm o sistema inteiramente integrado. Essa evolução ultrapassa fronteiras e as transforma estrutural e espacialmente.
Ainda neste capítulo Gareth fala da cibernética, como as organizações podem utilizar esse conceito para aprender e aprender a aprender. Compara o cérebro com um disco holográfico, que possui as informações necessárias à produção de uma imagem completa de cada uma das suas partes, analogamente as organizações teriam uma capacidade de recriar o todo a partir de suas partes, permitindo a sua auto-organização.
Finalizando, Gareth fala que existem pontos fortes e fracos nesse modelo e nos convida a reflexão. Para agir assim as organizações precisam melhorar a capacidade de inteligência organizacional, valorizando o seu capital humano e permitindo e substanciando-o de ferramentas para tal discernimento e ação. Conseguindo que o todo e suas partes agissem como pequenos comandos ligados a um comando central, com os mesmos objetivos. Este novo modelo “pensante” será um salto enorme onde o processo de racionalidade instrumental daria lugar a um sistema de ação inteligente, como só o cérebro é capaz. Nenhum sistema feito pelo homem, até hoje, está próximo de atingir essa sofisticação. Será que um dia se conseguirá esse objetivo?
Este capítulo é bastante útil para a maior compreensão de como as organizações podem ser mais flexíveis, valorizando o potencial de seus colaboradores e não os tolhendo em prol de uma rotinização muitas vezes irracional. Seu autor, Gareth Morgan, é conhecido por sua contribuição ao desenvolvimento das ciências sociais. É autor de numerosos artigos e obras. É membro do conselho editorial de vários periódicos, conferencista e professor de Ciências da Administração na Universidade de York, em Toronto, Canadá.
Trabalho apresentado a disciplina de Teoria Geral das Organizações
| Fonte: cotacota.com.br |
Neste capítulo o autor cita o livro de G. R Taylor “The natural history of the mind” para confrontar o funcionamento do cérebro com as organizações. Segundo Taylor, o cérebro repousa sobre padrões de crescente refinamento e não (como o fazem as máquinas feitas pelo homem) sobre cadeias de causa e efeito, o que o torna único. Será que é possível planejar organizações tão flexíveis e engenhosas como o funcionamento do cérebro? Pensamos que até pode ser que um dia se consiga mas, no momento, é um tanto difícil termos esse tipo de evolução, embora seja algo brilhante.
No Brasil, principalmente aqui no RN, há um predomínio gigantesco de organizações que ainda adotam o velho sistema mecanicista do outro Taylor e daí evoluir para um modelo tão distante, próximo do modelo organicista é algo que parece improvável, ou pelo menos bastante difícil. O autor faz uma retrospectiva pelos modelos mecanicista, matricial e orgânica para tentar fazer uma espécie de evolução de modelos ou tentando nos mostrar qual deles mais se aproxima do funcionamento do cérebro. Muitas limitações são encontradas. Será que para atingir tal objetivo precisemos colocar as “pessoas certas” para o cargo que se tem em mente, levando-as a criatividade e a inventividade?
Morgan cita um estudo científico da Newsweek de 1983 sobre o funcionamento do cérebro, onde Sharon Begley aponta o paradoxo de que em 2400 anos, desde que Hipócrates localizou a região do intelecto do crânio, os seres humanos se depararam com a evidência que seus pensamentos, realizações e emoções, podem provir de um globo de três libras (o equivalente a 1,36 Kg) de matéria com a consistência de uma gelatina e a cor da neve, após um dia. Ou seja, uma parte tão minúscula com funções tão grandiosas, resumindo a essência do ser humano.
O cérebro tem sido colocado como um sistema de informações e as organizações também, levando a uma moderna ideia de planejar as organizações do futuro com base nesse princípio. A ele (o cérebro) cabe o processamento da informação e suas respectivas reações a fim de atender as necessidades detectadas, a ela (as organizações) cabe se modernizar em conceitos e buscar as ferramentas certas.
O autor nos fala do ganhador do prêmio Nobel, Herbert Simon e colegas, que iniciaram nos anos 40 e 50 o enfoque a compreensão organizacional, conhecido como “enfoque da tomada de decisão”, explorando os paralelos entre a tomada de decisão humana e a tomada de decisão organizacional. De acordo com essa teoria as organizações são instituições que fragmentam, rotinizam e tolhem os processos de tomada de decisão em lugar de estimulá-los. Elas têm nos seus membros uma habilidade limitada de processos de informação e, na melhor das hipóteses, podem chegar somente a limitadas formas de racionalidade. Isto porque esses limites são institucionalizados na estrutura e nos modelos de funcionamento delas.
Jay Gralbraith, também citado pelo autor, nos fala que o ambiente influencia nas tomadas de decisões. Atividades em ambientes incertos requerem que maiores quantidades de informações sejam processadas entre os tomadores de decisão durante o desempenho da tarefa. Quanto maior a incerteza mais difícil agir de forma planejada e rotinizada. É visível que empresas situadas em ambiente de extrema mudança, como as seguradoras, bancos, hotéis e cias. aéreas, altas tecnologias, etc., requerem funções desempenhadas eletronicamente on line que mantêm o sistema inteiramente integrado. Essa evolução ultrapassa fronteiras e as transforma estrutural e espacialmente.
Ainda neste capítulo Gareth fala da cibernética, como as organizações podem utilizar esse conceito para aprender e aprender a aprender. Compara o cérebro com um disco holográfico, que possui as informações necessárias à produção de uma imagem completa de cada uma das suas partes, analogamente as organizações teriam uma capacidade de recriar o todo a partir de suas partes, permitindo a sua auto-organização.
Finalizando, Gareth fala que existem pontos fortes e fracos nesse modelo e nos convida a reflexão. Para agir assim as organizações precisam melhorar a capacidade de inteligência organizacional, valorizando o seu capital humano e permitindo e substanciando-o de ferramentas para tal discernimento e ação. Conseguindo que o todo e suas partes agissem como pequenos comandos ligados a um comando central, com os mesmos objetivos. Este novo modelo “pensante” será um salto enorme onde o processo de racionalidade instrumental daria lugar a um sistema de ação inteligente, como só o cérebro é capaz. Nenhum sistema feito pelo homem, até hoje, está próximo de atingir essa sofisticação. Será que um dia se conseguirá esse objetivo?
Este capítulo é bastante útil para a maior compreensão de como as organizações podem ser mais flexíveis, valorizando o potencial de seus colaboradores e não os tolhendo em prol de uma rotinização muitas vezes irracional. Seu autor, Gareth Morgan, é conhecido por sua contribuição ao desenvolvimento das ciências sociais. É autor de numerosos artigos e obras. É membro do conselho editorial de vários periódicos, conferencista e professor de Ciências da Administração na Universidade de York, em Toronto, Canadá.
Trabalho apresentado a disciplina de Teoria Geral das Organizações
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Oi célia goetei muito do seu blog queria que você me desse três exemplos de organizações (empresas) do tipo mecanicista e três do tipo orgânico. Em cada caso, justificando cada escolha destacando as características do ambiente que as organizações escolhidas enfrentam. E a forma que em estas organizações estruturam o seu trabalho e se adaptam às condições externas.
ResponderExcluirvocê pode mandar para o e-mail. jaqueane_t@hotmail.com
Se você puder eu espero a resposta até dia 9 de setembro de 2010
respondido por email. Esqueci de postar aqui.
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